Grande parte das empresas instaladas no Brasil ainda não compreende — e tampouco aplica — o conceito de gestão estratégica comercial. Isso não é apenas uma percepção de mercado, mas algo que se evidencia nos números, nas estruturas e, principalmente, nas fragilidades que se revelam quando o cenário econômico aperta ou quando um grande cliente muda o rumo.
A área comercial, que deveria ser o motor do crescimento sustentável, acaba sendo tratada como um setor de execução. A consequência? O investimento é mínimo, a atuação é reativa, e o controle sobre o processo de vendas simplesmente não existe.
De empresas que vendem para empresas que “são compradas”
A diferença entre empresas que vendem e empresas que são compradas parece sutil, mas é profunda.
Empresas que vendem estrategicamente dominam o processo comercial: conhecem profundamente seus mercados, segmentam clientes, estabelecem metas viáveis, investem em prospecção ativa, gerenciam funis de vendas e sabem negociar valor — não preço.
Já empresas que apenas “são compradas” aguardam pedidos, vivem de indicações, dependem de um ou dois grandes clientes e, na hora de fechar uma venda, quase sempre precisam ceder no preço para conseguir manter o faturamento. Elas reagem ao mercado em vez de atuar sobre ele.
O preço como sintoma da ausência de estratégia
Se o desconto é o principal argumento de vendas, algo está errado.
Não há problema em usar o preço como uma ferramenta tática — ocasionalmente. Mas quando ele se torna o único caminho para manter as vendas, é sinal claro de que a empresa não construiu percepção de valor e tampouco possui uma estratégia comercial consolidada.
Empresas que vivem reféns de pedidos que “chegam” raramente têm previsibilidade de receita, margem de negociação ou força de mercado. E, em momentos de crise, são as primeiras a sofrer.
Concentração de vendas: o risco oculto
Outro reflexo da ausência de gestão estratégica é a concentração da carteira de clientes. Muitas empresas operam com estruturas aparentemente robustas, mas que dependem de dois ou três grandes compradores. Quando um desses clientes reduz o volume, atrasa pagamentos ou encerra o contrato, o impacto financeiro é devastador — e não raro, compromete toda a operação.
Essa dependência excessiva gera não apenas vulnerabilidade de share, mas também risco de liquidez, de reputação e até de sobrevivência.
Gestão estratégica comercial é investimento — não custo
É preciso virar a chave. Gerenciar comercialmente uma empresa de forma estratégica é muito mais do que treinar vendedores ou controlar metas. Envolve:
- Mapear o mercado e segmentar clientes com inteligência
- Investir em prospecção, relacionamento e posicionamento de marca
- Estabelecer indicadores reais de performance comercial
- Planejar o ciclo de vendas, da abordagem à recompra
- Valorizar o diferencial e comunicar isso com clareza
- Reduzir a dependência de grandes contas e diversificar a base
Isso demanda tempo, foco e recursos — mas o retorno é em estabilidade, rentabilidade e crescimento real.
Em resumo: vender não é atender
É comum ouvir que “a área comercial está vendendo”, mas, na prática, ela apenas está atendendo. Enquanto isso, os concorrentes mais estratégicos estão construindo mercado, formando clientes e capturando valor.
Chegou a hora das empresas brasileiras tratarem a área comercial com o peso que ela merece: como um pilar de sustentabilidade e expansão — e não como um simples setor operacional.
